株式会社　協同経済経営研究所

総合的リスクマネジメントとは

総合的リスクマネジメント
実践的コントロール
FAQ

総合的リスクマネジメントの概念

総合的リスクマネジメントとは

　経営のマネジメントは、Ｐ(Plan：計画）、Ｄ（Do：実行）、Ｃ（Check：検証）、Ａ（Ａｃｔｉｏｎ：改善）といったマネジメントサイクルで行われているとされています。
　リスクマネジメントもその例外ではありません。リスクマネジメントの実践では、マネジメントの「型」と「場」をどう作成するか。内部の管理規定やリスクマネジメントのための会議体などの設定など、リスクマネジメント実践では重要な「型」と「場」といえます。
　個々のＪＡの置かれた環境や管理のレベルは、個別ＪＡごとに異なっています。リスクマネジメントは、最も基本となる内部統制の仕組みであり、ＪＡ自らが自己の経営の状況に即した仕組みを自らが構築し、運用していくことが、実践と運用では重要です。

総合的リスクマネジメントの目的

　総合的リスクマネジメントの目的は、２つに集約されます。１つは、自らの経営の継続性の確認と維持です。
　経営の継続性の確認は、リスク量を自己資本額や経営体力と比較することで経営の継続性を確認していきます。また、取得するリスク量の限度を設けることで早期に自動的に取得リスク量を下げ、自らの経営の継続性を維持します。
　もう１つの目的は、安定的な収益の実現です。安定的な収益水準である目標利益を設定することで、目標利益の実現のために対策を講じていきます。
　実際の総合的リスクマネジメントでは、リスク量の限度と収益目標をセットで行うため、リスク対比の収益性の向上が図られ、経営の効率性が向上します。、

経営の継続性（ゴーイングコンサーン）の確認

　自らが取得しているリスク量と自己資本額などの経営体力と比較することで金融機関としての経営の継続性を確認します。また、自己資本額のなかで取得できるリスク量の限度を設けることでリスクが発現した際に自己資本がすべて毀損するといった事態を回避することが可能になります。
　また、リスク許容限度額に対して早期警戒水準、１次、２次アラームポイントを設定することでリスク許容限度額に近づく前にリスク量の削減に向けた対策が検討されることになります。
　このため、リスク許容限度額に達する前に早期にリスク量の削減が開始され、経営の継続性の基本となる自己資本を守ることが可能になります。　→詳しくはこちら

継続的な安定収益の確保

　これまでのＪＡでの経営は、事業推進や事業目標を達成することで利益が達成されると考えていました。取扱高より、ＪＡの経営として目標利益といった確保すべき利益水準を設定することによって、利益が達成される前段階での対策が明確になります。
　経常利益段階で全体の利益水準が低下しているのであれば、減損など特別費用を削減することが必要になりますし、事業利益段階では管理費のうち人件費や施設費をどう削減していくか。事業費用の低減や取扱高をいかに増やしていくかといった費用、収益の改善を図ることになります。　→詳しくはこちら

経営文化の変革　－勘ではなく数値に基づくマネジメントへ－

　総合的リスクマネジメントは、確保すべき利益水準を確保することと収益見合いのリスク量を少なくすることを通じて経営の改善を図っていきます。収益とは何か、リスクとは何か。リスク量の本質は、例えば金利が上昇したらといった特定の事象が生じた場合にどれだけ得られるキャッシュフローが減少するかを示しています。また、目標収益の達成は、対策を講じることで農協経営全体のキャッシュフローを増やすことです。
　総合的リスクマネジメントの実践は、事業分量重視の経営スタイルからキャッシュフロー重視の考え方へ農協の構成員全員の考え方が変わることを意味し、将来（フューチャー）の利益を重視した経営スタイルに転換し、これまでの経営文化を変えることを意味します。

リスクの見える化（数値化、計量化）

リスクの見える化（数値化、計量化）

　金融業においては、すでに１０年以上前からリスクの数値化（計量化）を行い、自己資本額や経営体力と比較する「統合的リスク管理」といったリスクコントロールの手法が広く行われています。その意味では、金融業の関係ではリスクの計量化の手法は、すでに実務の現場でも用いられ、一般的に確立されている手法といえます。
　ＪＡは金融機関ですが一方で、信用事業のみならず、共済、経済事業といった総合事業を営んでいます。自己の経営の現実のリスクテイクに見合ったリスクコントロールの仕組みが必要といえます。
　リスクを積極的にコントロールしようとすると、ＪＡが現在、抱えているリスクの数値化、見える化を行うことで現状のリスク量が過大なのか適正なのかを判断することが可能になります。　

信用事業リスクの見える化

　信用事業では、他の金融機関で行われている「統合的リスク管理」手法を基本にリスクの見える化（数値化、計量化）を行っています。
リスク量の算出は、最大損失リスク量（VaR）を計測することで金利、株式・為替などの市場変動リスクの数値化を図り、１つの統合されたリスク量として算出しています。
　最大損失リスク量（VaR）としては、100年1度は外れますが、99年間は確率的にその範疇に収まると推測される最大限のリスク量をいいます。発生の可能性のある最大限の損失額をリスク量としている訳です。

経済事業リスクの見える化

　経済事業のリスク量の把握は、将来のキャッシュフローの見積りを基にバリューエーション（企業価値分析）と呼ばれる手法を用いて、現在の個別の経済事業の事業価値（リセールバリュー：時価）を算出します。
　経済事業のリスク量の計測は、経済事業関連の固定資産の投資に伴う投資回収ロスと毎年の赤字額（キャッシュアウト）の金額を類似の業種の投資利回りで求めた割引現在価値の金額を経済事業のリスク量としています。

実践的リスクコントロール

リスクマネジメントの実践

　リスクマネジメントの実践には経営者が経営の方向性を判断し、示していくことが必要です。経営判断は、経営者としての勘に頼るのではなく、数値や根拠に基づいて判断すべきと考えます。
　リスクコントロールの基本は、リスク許容限度額に象徴されるようにが有効に機能するためには、マネジメント態勢の確立と「型」と「場」の確立が重要といえます。
　マネジメントとリスクのモニタリングの「場」を分離することで、リスクマネジメントの会議体は、経営者が経営の方向性を判断を行う場として機能させています。

リスクのモニタリングと予測

　リスクのモニタリングに関しては、月次を基本にリスク情報が経営層に開示・モニタリングするようにしています。
　月次に関しては、今の現状のリスク量を認識し、経営の継続性の確認と信用利鞘の推移を貯証・貯貸・貯預利鞘に分けてモニタリングするようにしています。
　四半期のリスクマネジメント委員会など役員判断の場においては、年度末を見越したリスク量や収支のシミュレーションを加えることで年度末決算に向けた的確な判断ができるようにします。

経営の改善と改革

　リスクが可視化され、一定の推測ができるようになれば、経営の改善と改革が行いやすくなります。信用事業や経済事業のリスク量の把握は、将来のキャッシュフローの見積りを基にしているため、リスク量の減少は、将来のキャッシュフローの拡大を意味します。バリューエーション（企業価値分析）と呼ばれる手法を用いて、現在の個別の経済事業の事業価値（リセールバリュー：時価）を算出します。
　経済事業のリスク量が減少すれば、将来の収益は改善することになります。　　→詳しくはこちら

内部統制・リスクマネジメント態勢

リスクマネジメントの型と場

　リスクマネジメントを有効に作用させるためには、リスクマネジメントにおける型と場の設定が重要になってきます。リスクマネジメントの型とは、リスクマネジメントを形成するための規定やモニタリング資料など決められた内部ルールにあたります。
　マネジメントの場とは、現在のALM委員会やリスク管理委員会などが該当します。リスクマネジメントのＰＤＣＡサイクルは、こうした内部ルールやリスクマネジメントの場を通じて実際のＰＤＣＡサイクルを実践していくいけるようにすることが重要です。
　これまで構築された豊富なＪＡの事例を基に内部規定のサンプルや個別ＪＡに適合したリスクマネジメント態勢を提案していきます。

内部統制の整備と金融庁検査への対応

　金融検査項目にある統合的リスク管理以外のガバナンス、利用者保護、金融円滑化、ＢＣＰ等他の金融機関で行われている管理手法を基本に金融機関としての内部統制の整備を行います。
　金融庁検査においては、ＰＤＣＡでこれらの項目が説明できることが求められます。
　実際のＪＡで行った金融庁検査対応を参考に金融機関としての内部統制の仕組みを基に内部統制の構築を行っていきます。

月次・四半期のリスク情報

　基本的に月次と四半期において経営層に経営判断のためのリスク管理情報を提供していきます。
　月次情報では、数値化されたリスク量と自己資本との対比や利鞘など経営の基礎となる情報の提供を行います。
　四半期情報では、月次管理情報に加え、決算期末を見込んだシミュレーションにより、決算期末におけるリスク量や投資の収支予測など予測を中心に情報提供を行っていきます。

FAQ

よくあるご質問

Q. 総合的リスクマネジメントの実践に向けた役職員のレベルアップはどう行いますか？

A. 役職員の知識のレベルアップは重要な課題です。コンサルティングのなかでは実際の職員、役員の会議に参加することで知識レベルのアップと用語や数値の見方に慣れていただいております。

Q. コンサルの予算や進め方は？

A. 現状評価、本格コンサル、アドバイザリーの３段階で進めています。現状評価で課題点が判明すれば、ＪＡと当方で共通認識が持てますので、その後のコンサルティングを進めやすくなります。総合的リスクマネジメント態勢の構築後もアドバイザリーとしてサポートを行っています。　→詳細についてはこちらで

Q. コンサルティングの特徴は何ですか？

A. 実際のコンサルティングでは、リスクマネジメント態勢を構築と同時に現状評価に基づく、経営課題の特定を行い、１年程度の期間をかけて課題の解決のためのソリューションをＪＡとともに考えます。リスク評価の基本がキャッシュフローであるため、対策を実施するうえでシュミレーションを行い、キャッシュフローベースの改善額の把握を行うため、対策を実施した結果、どの程度の収益改善効果があるか金額で把握できます。

Q.系統農協における指導内容との整合性は？

A.系統農協における指導において、同様なソリューションが提供されればなるべく同様な結果になるようにしますが、経営のリスク分析はＪＡ自らが行うものであり、自らが経営の方向を定めていくべきだと思います。自らの経営を自らが考えることが重要だと思います。

Q. インターネット経由で見積を出してもらうことは可能ですか？

A.可能です。フォームよりお問合せ下さい。ただし、個別ＪＡのディスクロージャーがホームページであればおよその課題点をみることはできますが、ディスクロの開示を行っていない場合には貸借対照表と損益計算書をいただくことになります。

Q.小さな規模のＪＡでもサービスを受けられますか？

A.小さな規模のＪＡでも可能です。個々のＪＡにおける個別の課題が存在するので、個別のＪＡの実情にあわせたソリューションの提供は可能です。

Q.コンサル料の削減は可能ですか？

A.現状評価の結果、内部統制やリスク管理のレベルが高いと想定される場合には、本格コンサル期間の短縮は可能です。期間の短縮が可能であれば、行き来する時間的なコストの削減が図られるため、コンサル経費の削減は可能になります。

Q. 個人情報の扱いについて教えてください。

A. 個人情報は基本的にＪＡが主体なので取り扱わないことにしています。ＪＡの情報に関しては守秘義務契約を結ぶ形で行っています。

Q. アドバイザリーによるサポート範囲を教えてください。

A.アドバイザリーによるサポートは、年間３回ＪＡを訪問するのと月次の基礎データの更新が中心です。３回の訪問は、リスク許容限度額の設定時と仮決算と決算前に現地に行き、決算を見据えたアドバイスを行っています。